Gestión del Talento: La importancia de encontrar perfiles híbridos y cómo gestionarlos

Gestión del Talento: La importancia de encontrar perfiles híbridos y cómo gestionarlos


La Transformación Digital cambia muchas cosas: la forma en que se configuran las relaciones, la velocidad de las acciones, la gestión de la información… Lo digital implica “hacer más con menos” y la tecnología nos permite automatizar y optimizar muchos procesos cambiando las dinámicas de trabajo de forma radical.

El reto de este momento está en la gestión del talento, porque donde no hay talento, habrá un algoritmo que hará las cosas de una forma más rápida y eficiente que una persona.

Javier Godoy, experto en Analítica Digital e Innovación de BBVA, reflexiona en el siguiente artículo –que forma parte del ebook colaborativo “La Gestión del Talento en la Era Digital” editado por Eduardo Lazcano y Foxize–, sobre la importancia de encontrar perfiles híbridos y cómo gestionarlos.

¿Cuáles son los talentos que van a hacer falta en un contexto cada vez más digital?

Hay una gran necesidad de técnicos como, por ejemplo, de Big Data. Es evidente que se trata de un área con una alta carga técnica y que además, mezcla disciplinas (programación, estadística, visualización…) que por separado están muy extendidas pero que no lo están tanto combinadas. Y sin embargo, hay una necesidad aún mayor de gestores y de perfiles de negocio que le den sentido a todo lo que la tecnología puede hacer, que piensen en la aplicación al negocio aunque no sean los programadores. Digamos que somos los que creamos algoritmos que van a cambiarlo todo. Aun así, no percibo tanta preocupación por encontrar talento técnico sino por encontrar ese otro talento de gestión y planificación aplicada a negocio. Diría que hay incluso un cierto estrés.

¿Cuáles de los talentos antiguos prevalecen?

Todo esto significa que aunque haya capacidades que no son nuevas y que deben permanecer, no son suficientes. Pongo un par de ejemplos para ser más concreto. La necesidad de conocer al cliente perdura pero donde antes trabajábamos con focus group o investigación más tradicional, ahora hablamos de feedback implícito o self profiling, es decir, segmentación de clientes basada en el rastro de datos que deja el usuario en los múltiples dispositivos digitales que hemos puesto a su disposición. Hasta ahora para el especialista de negocio era fácil entender el trabajo de un encuestador, pero ahora debe entender el trabajo de un programador o de un arquitecto de sistemas, y no basta con decir aquello de “yo no soy técnico”.

¿Cómo se detectan y desarrollan esos talentos?

La señal de que estamos ante el talento adecuado es descubrir “tipos raros”, o por decirlo de otro modo, perfiles híbridos. Si estamos de acuerdo en lo tecnificado que está todo, podríamos pensar que el perfil más adecuado es el técnico, pero no suele ser así. Hay profesionales excelentes en su campo pero que al no salir de su ámbito no son capaces de modular el grado de detalle en el que hay que trabajar cada caso y cada proyecto. Igualmente hay grandes gestores, aquellos que movilizan los recursos y hacen que todos trabajemos en línea, pero incapaces de hacerse una idea al menos general de las implicaciones técnicas que todo esto conlleva.

La clave es encontrar un perfil a medio camino entre ambos mundos. Puede ser un técnico que ha desarrollado más su perfil de gestión o puede ser un gestor al que le encanta la tecnología y que aunque sin poder “hacer”, entiende todo lo que se hace y por qué se hace. Por eso no hay que obsesionarse con títulos, sobre todo con títulos formales. Hacer una ingeniería no garantiza tener este perfil y un máster en big data no convierte a alguien de marketing por sí solo en un experto. Todo eso es un plus pero lo importante es el perfil de la persona, su curiosidad y su interés por cruzar fronteras y “hablar varios idiomas”.

En cuanto a cómo se desarrolla, creo que es una mezcla de actividades formales de formación –no necesariamente muy largas– y mucha, mucha experimentación. Tenemos todos los elementos a nuestro alcance, lo que necesitamos es montar prototipos, hacer experimentos y equivocarnos. Puede ser un proyecto personal o de nuestra empresa, y puede que requiera parte de nuestro tiempo libre (de hecho, puede que una buena parte de él) pero hay que ponerse manos a la obra para aprender y crecer. Incluso si no llegamos a desarrollar algo definitivo, habremos aprendido en el camino.

¿Cuánto condiciona la estructura de las organizaciones?

 En todas las empresas hay personas que podrían y querrían hacer algo muy diferente a lo que hacen ahora mismo pero nadie les pregunta. Igualmente hay personas que no tienen interés por cambiar. Me temo que las organizaciones que se enfrenten mejor a todos estos cambios serán las que busquen la curiosidad y las ganas dentro de su organigrama y no currículums o cargos. Y esto es un mensaje de alerta también para nosotros, los profesionales.

En el mundo del marketing y la comunicación se produce un fenómeno de desintermediación en el eje talento-marcas-audiencia… ¿Cómo se produce esa desintermediación? ¿Las agencias, los medios… ya no hay una definición de roles clara?

La desintermediación triunfa cuando el valor del intermediario:

  1. En realidad no existía y lo que sí había era una barrera de entrada que justificaba su existencia.
  2. Se transforma en otra forma de valor que ahora ofrecen otros componentes del sistema. Por ejemplo, YouTube es un intermediario pero de otro tipo y con un rol diferente al de la agencia.

En mi opinión, el valor de la agencia nos lo hemos ido cargando —sobre todo los clientes— al no dejar trabajar con libertad suficiente (en muchos casos). Y sin embargo, el valor lo están capturando otros modelos que lo que hacen es servir de plataforma, no prestar un servicio.

¿Esto requiere organizaciones más o menos dependientes del talento?

Esto requiere que el talento pueda como mínimo tener acceso a las mismas herramientas a las que tiene acceso el cliente. Además, hay un talento poco reconocido que es la capacidad de crear equipos y aunar talentos. La gestión en este país se presupone, pero es una técnica y requiere un talento como otro cualquiera que hay que desarrollar.

¿Tendemos a un modelo de configuración de UTE’s de talento por proyecto?

Como visión, sí. Es el modelo Hollywood: reunimos a un equipo, creamos una película y se disuelve el equipo que luego se reparte en otras películas. En la práctica no funciona, porque no hay suficientes “perfiles raros” que den unión a las partes. Pero creo que el modelo se impondrá tarde o temprano.

¿Cómo accedo y mantengo relaciones con el talento?

La curiosidad atrae curiosidad. Si tú no estás preguntándote cosas no vas a coincidir con quien sí lo está haciendo. Y las preguntas hoy en día suceden en la red más que —o además de— en los eventos o reuniones internas.

¿Qué modelos de negocio y de monetización van a generarse?

Creo que se llevará cada vez más lejos un modelo basado en resultados. El talento solo se mide por sus resultados y creo que la sociedad en red en la que estamos nos llevará a buscar “quién ha hecho qué”. Es decir, tu carta de presentación será tu portfolio de proyectos, no tanto tu currículum. Más que una intermediación comercial habrá una asociación de negocio. Otra cosa es que en ese escenario uno pueda decidir hacer cosas para sí mismo haciendo uso de plataformas fáciles de conectar y escalables según la dimensión de la oportunidad en todo momento.

En nuestro ámbito todo se está convirtiendo en software y lo que no es software es proyecto, así que o generas una versión “programática” de lo que sabes hacer (automatizas, simplificas el interfaz y manejas los datos adecuadamente), o te dedicas a reunir recursos y a ordenarlos para un propósito común. En otras palabras, o programas, o eres el que le da visión de negocio a lo que programan.

La alternativa es dedicarte a temas de verdad importantes como el trato personal cara a cara.

SOBRE EL AUTOR

Periodista de formación, Javier Godoy comenzó su carrera profesional como analista en una pequeña consultora de relaciones públicas, donde descubrió Internet allá por el año 1997 y decidió formarse y dedicarse profesionalmente a este medio. Vivió desde el año 1999 el boom de las puntocom desde Netjuice y más concretamente en Kelkoo.com. Fue el primer director de marketing de Condenet, la división online de la editorial de Vogue, entre muchas otras publicaciones. Su andadura profesional -TBWA Interactive, Inspiring Move, Mind Your Group, Indra, Neo@Ogilvy- le ha consolidato como uno de los grandes expertos en Big Data y Analítica Digital del país. Actualmente es responsable de Digital Analytics Development & Innovation en BBVA y co-fundador de la agencia de viajes a medida Kiwaka Travel.

 

Fotografía de cabecera de ROOM en Unsplash

 

 

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